Vaas
Plan kennismaking
Verzuim voorkomen begint bij aandacht. Wie heeft de tijd?

Verzuim voorkomen begint bij aandacht. Wie heeft de tijd?


Publicatiedatum: 7 september 2026

“We hebben geen tijd voor de continue dialoog.”

Een leidinggevende zei het tegen me met een half verontschuldigende blik. Zijn agenda stond vol, zijn team was onderbezet en twee mensen zaten langdurig thuis.

En dat terwijl de dialoog het belangrijkste instrument is dat een leidinggevende in handen heeft. In dat gesprek tussen leidinggevende en medewerker krijgt inzetbaarheid vorm. Daar hoor je aan iemands antwoord dat er thuis iets speelt of dat het werk te zwaar wordt, weken voordat een ziekmelding je dat vertelt. Dat instrument werkt alleen als er ruimte is om dat gesprek met elkaar te voeren.

Hij staat daarin niet alleen. Dat maakt het een dilemma van de organisatie en niet van één agenda. Het is een signaal dat aandacht het schaarste middel in onze organisaties is geworden.

Deze blog gaat daarom niet over de vraag of leidinggevenden meer moeten praten. Hij gaat over de aandacht die ze te verdelen hebben, hun span of attention. Wat ervan overblijft, waar die naartoe gaat, en waarom we dat nergens bijhouden.

Waar de tijd voor het gesprek blijft

De Raad voor Volksgezondheid & Samenleving noemde Nederland in 2025 een hypernerveuze samenleving, een land in een staat van overprikkeling, gevoed door prestatiedruk, versnelling en individualisme. Al onze communicatiemiddelen hebben de scheidslijn tussen werk en privé laten vervagen. Daardoor heb je het gevoel dat je altijd aanstaat. Alles is even belangrijk geworden, en wat voorrang heeft lijken we nauwelijks nog te kiezen.

Voor een leidinggevende komt dat allemaal samen in één agenda. Medewerkers, roosters, projecten, dossiers, administratie, overleg. Elk van die dingen is verdedigbaar, en samen eten ze de ruimte op waarin het gesprek zou moeten plaatsvinden.

Hoeveel oprechte aandacht blijft er per medewerker over als al het andere zijn deel heeft opgeëist?

Hoe kan het dat we verzuimpercentages tot achter de komma monitoren, terwijl de ruimte om er iets aan te doen nergens wordt bijgehouden? Ondertussen loopt het verzuim op. Bij gemeenten steeg het in 2025 naar 7,1 procent, het hoogste niveau in ruim twintig jaar, en in de vier grote steden naar 8,8 procent. In de zorg lag het over 2025 op bijna 8 procent. In de verpleging, verzorging en thuiszorg was het in 2024 al 8,9 procent, ruim boven het zorgbrede gemiddelde.

Onder het verzuimcijfer zit een grotere groep

Een verzuimcijfer vertelt je hoeveel mensen er vandaag niet zijn. Over het waarom zegt het niets. De overheid mag geen medische gegevens registreren, dus een ziekmelding wordt geteld en niet geduid. De partijen die wel zicht hebben op dat waarom zijn de bedrijfsartsen en arbodienstverleners. Uit hun praktijk komt al jaren hetzelfde beeld naar voren. Bij een groot deel van de ziekmeldingen speelt meer dan alleen een medische klacht. Werkdruk, een conflict, iets dat thuis speelt, het bepaalt mee of iemand zich ziek meldt en hoe lang het duurt.

Landelijk onderzoek laat zien dat 19 procent van de medewerkers die verzuimden zegt dat hun verzuim deels of hoofdzakelijk door het werk kwam, en ruim een kwart van hen noemt hoge werkdruk als belangrijkste oorzaak. In de verpleging, verzorging en thuiszorg ligt dat aandeel hoger. Daar is 28 procent van het verzuim deels of hoofdzakelijk het gevolg van het werk, en zegt meer dan de helft van de medewerkers dat hun klachten door het werk ontstonden of verergerden.

Als stuurgetal is er met een verzuimcijfer niets mis. Het wordt lastig zodra het cijfer zelf het doel wordt, want dan sturen we op de uitkomst en missen we de bedoeling. Verzuim is namelijk het topje van de ijsberg. Daaronder zit een veel grotere groep. De mensen die er elke dag staan, en van wie je niet ziet wat het ze kost.

Je kent ze waarschijnlijk wel. De collega die haar vakantie voor de derde keer verzet omdat het even niet uitkomt. De leidinggevende die zelf maar invalt, want vervanging is er niet. De medewerker die 's ochtends net iets stiller is bij de koffie dan een half jaar geleden. Geen van hen komt terug in het verzuimcijfer en juist in die laag bouwt het toekomstig verzuim zich op.

De druk komt daarbij van twee kanten. Van wat mensen thuis meedragen, zoals de zorg voor jonge kinderen, mantelzorg die jaren kan duren, een scheiding. En van wat er op het werk op hen afkomt, zoals agressie aan het loket en een samenleving die verhardt. Het landt bij dezelfde mensen, op dezelfde dag.

Data richt de aandacht die er nog is

Data heeft één eigenschap die in een drukke organisatie zeldzaam is. Het laat zich niet meeslepen door de waan van de dag. Daarmee helpt het je keuzes maken in het belang van de medewerker en de organisatie tegelijk.

Verzuim is daardoor voorspelbaarder dan we vaak denken. De druk komt zelden uit het niets, ze bouwt zich op over weken, maanden, soms jaren. Mensen die hun pauzes overslaan. Medewerkers die uitgeput zijn en toch elke dag komen. 

Dat maakt verzuim tevens een beïnvloedbaar vraagstuk, omdat die signalen zelden alleen in de medewerker zitten. Ze zitten ook in het werk, in de roosters, de bezetting, de verdeling van taken, de ruimte die iemand krijgt om zelf te beslissen. Dat zijn de knoppen waar je binnen je eigen organisatie wel invloed op hebt.

Cijfers krijgen pas betekenis als je ze in de juiste context plaatst. Neem hoge betrokkenheid. Dat wordt vaak gezien als goed nieuws, maar samen met een hoge belasting kan het een risicoprofiel zijn. Het zijn de mensen die het niet laten liggen, die doorgaan, en die zelden op een signaleringslijst staan omdat ze niet klagen. Of dat in jouw organisatie ook zo werkt, weet je pas als je het in je eigen cijfers nakijkt.

Monitor ook de span of attention

Dan de praktische kant, voor de leidinggevende die wel wil en er niet aan toekomt.

Begin bij de signalen. Leidinggevenden hebben in de praktijk vaak moeite om die te herkennen en er op tijd iets mee te doen. Laat je data aanwijzen waar de druk zich opbouwt, in welke teams en bij welke doelgroep(en). Cijfers uit hun eigen team helpen daarbij en geven ze meteen iets concreets om het gesprek mee te openen. 

Welke mogelijke signalen dat zijn en hoe je ze in je eigen organisatie herkent, zet ik op een rij in mijn gids over vroegsignalering. Die publiceer ik binnenkort op gratis inspiratie.

Monitor daarnaast hoeveel aandacht er te verdelen valt. Een goed gesprek duurt gemiddeld een uur, en eens per kwartaal is een mooie richtlijn. Een leidinggevende met vijfendertig medewerkers is daar ruim vier werkdagen per kwartaal mee kwijt, voorbereiding en opvolging niet meegerekend. In de praktijk zie ik dat die gesprekken vaak maar één of twee keer per jaar worden gevoerd. De uitkomst zelf is niet het punt. Het punt is dat je hem kent. Zolang niemand weet hoeveel ruimte voor aandacht er in een agenda zit, blijft het bij een goede intentie.

En haal er dan iets af. Komt er een taak bij zonder dat er een weggaat, dan verandert er niets. Dat besluit ligt bij de directie, niet enkel bij de leidinggevende. Daarmee is de span of attention een organisatievraagstuk.

Investeren in je mensen rendeert

Laat ik vooropstellen dat ik medewerkers niet zie als een kostenpost, maar als een investering. Zij vormen de ruggengraat van je organisatie. Zonder hen staat de dienstverlening stil. Tegelijk mag je van medewerkers verwachten dat zij bijdragen aan het resultaat. Elke medewerker levert rendement op de loonsom die je al betaalt, in de vorm van productiviteit. Hoe hoger de inzetbaarheid, hoe hoger dat rendement.

Dat rendement lekt op twee plekken weg.

Het eerste lek is zichtbaar. Dat zijn de mensen die er niet zijn. Loondoorbetaling, vervanging, inhuur, begeleiding, de tijd van leidinggevenden. Reken met een orde van grootte van 250 tot 400 euro per uitvallende medewerker per dag. Bij vijfhonderd medewerkers loopt dat al snel op tot twee à drie miljoen euro per jaar.

Het tweede lek is onzichtbaar en meestal groter dan verwacht. Dat is de verminderde inzetbaarheid van de mensen die er wel zijn, die laag onder het verzuimcijfer. In de berekeningen die ik maak komt dat neer op ongeveer 7,5 tot 10 procent extra van de loonsom, die verdampt zonder dat er iemand ziekgemeld staat.

Dat tweede lek verklaart ook waarom een dalend verzuimpercentage nog geen goed nieuws hoeft te zijn. Het kan betekenen dat het beter gaat. Het kan ook betekenen dat mensen ziek doorwerken en dat de rekening later komt.

Dat verdampte deel is terug te winnen door gericht te investeren in de inzetbaarheid en vitaliteit van je mensen. Daar zit het rendement dat nu blijft liggen. En daar zit de ruimte om een leidinggevende de tijd te geven die het gesprek nodig heeft.

Terug naar die volle agenda

Aan de leidinggevende uit het begin zou ik niet vragen om meer gesprekken te voeren. Ik zou hem vragen om bewuster te kijken hoe hij zijn aandacht verdeelt, en dat daarna met zijn directie te bespreken. Waar is die aandacht dit kwartaal het hardst nodig?

Dat betekent keuzes maken, want niet alles kan prioriteit hebben. Die keuzes maakt hij niet in zijn eentje. Een werkomgeving waarin aandacht past, ontstaat als directie, HR en leidinggevenden er samen ruimte voor maken. Hij is daar een schakel in. Dan wordt het gesprek dat hij graag wil voeren een keuze die de organisatie voor hem maakt, in plaats van iets wat er nog bij moet.

Wil je weten wat verzuim en verminderde inzetbaarheid jouw organisatie kosten, en wat het oplevert als je daarin investeert? 

In de verzuim analyse breng ik dat in kaart op basis van jullie eigen data en jullie eigen praktijk.

Plan kennismaking


Bronnen

Lees ook mijn andere blogs