Eigen regie op duurzame inzetbaarheid vraagt energie
Duurzame inzetbaarheid begint bij de mens. Wie relevant blijft voor zichzelf, blijft dat ook voor de organisatie. Dat vraagt om persoonlijk leiderschap en eigen regie op ontwikkeling. Toch blijkt dat niet vanzelfsprekend.
Ik zie dat van dichtbij in de sectoren die ik help, bij gemeenten, onderwijs en zorgorganisaties. Daar is de druk op de bezetting groot en wordt van medewerkers verwacht dat ze zelf de regie pakken op hun inzetbaarheid. Terwijl juist daar de ruimte om dat te doen het kleinst is.
Uit de DIX-benchmark 2022-2025 blijkt dat slechts 29 procent van de Nederlandse werkenden positief scoort op persoonlijk leiderschap, terwijl bijna 69 procent inzetbaarheid wel belangrijk vindt. Het besef is er dus, maar het gedrag blijft achter. Tegelijkertijd scoort 74 procent hoog op kennis en vaardigheden. Kennis alleen is niet genoeg. Zonder veerkracht, mentale fitheid en eigen regie blijft duurzame inzetbaarheid kwetsbaar.
Mentale vermoeidheid als alarmsignaal
De cijfers over mentale belastbaarheid zijn zorgwekkend.
- 31 procent voelt zich uitgeput door werk;
- Slechts 36 procent scoort positief op veerkracht.
Een groot deel van de werkenden ervaart dus beperkte herstelcapaciteit en heeft moeite met tegenslag. In een arbeidsmarkt die voortdurend verandert, is dat een serieus risico.
In de publieke sector en de zorg weegt dat extra zwaar. Het werk stopt daar niet als er iemand uitvalt, het wordt verdeeld over de mensen die blijven. Zo wordt de uitputting van de één de werkdruk van de ander.
Veerkrachtige medewerkers kunnen over het algemeen beter omgaan met druk, staan meer open voor verandering en herstellen sneller van stress. Maar veerkracht is geen onuitputtelijke bron. Onderzoek van onder andere neuropsycholoog Portzky (2015) laat zien dat mentale veerkracht deels genetisch bepaald is en deels ontwikkelbaar, zij het binnen grenzen. De omgeving heeft daarbij een sterke invloed, waardoor de werkcontext een belangrijke rol speelt.
Het is te kort door de bocht om te zeggen dat medewerkers gewoon sterker moeten worden. In mijn eigen onderzoek naar mentale veerkracht en de relatie tussen werkdruk en herstelbehoefte zag ik hoe sterk contextfactoren doorwerken in het welbevinden van medewerkers. In mijn blog over roze verzuim ga ik daar uitgebreider op in.
Werkdruk is niet het probleem, disbalans wel
Taakeisen horen bij werk en kosten energie. Een zekere mate van werkdruk is zelfs gezond, want het stimuleert groei, prestaties en ontwikkeling. Het probleem ontstaat wanneer taakeisen structureel groter zijn dan de beschikbare energiebronnen, de buffers die herstel mogelijk maken.
Je kunt het vergelijken met een batterij. Inspanning kost energie, maar zonder voldoende oplaadmomenten raakt de batterij leeg. Wanneer die balans structureel verstoord is, ontstaan stressreacties, verminderde inzetbaarheid en op den duur een verhoogd risico op burn-out.
Energiebronnen werken als beschermende factoren. Denk aan autonomie in het organiseren van werk, waardering en erkenning, sociale steun, ontwikkelmogelijkheden en een positieve werksfeer.
Ontbreken die, dan ontstaat disbalans. En wie structureel uitgeput is, kan moeilijk eigen regie nemen. Regie vraagt energie.
Eigen regie is geen individuele verplichting
Eigen regie wordt vaak gepresenteerd als iets wat de medewerker zelf moet oppakken. Persoonlijk vind ik dat te eenvoudig gedacht. Uit de DIX-benchmark blijkt dat veel medewerkers wel willen werken aan hun inzetbaarheid, maar niet goed weten hoe. Prof. dr. Annet de Lange, hoogleraar duurzame inzetbaarheid, benoemt terecht het gat tussen intentie en daadwerkelijk gedrag. Eigen regie is een gedeelde verantwoordelijkheid. Dat vraagt het volgende van organisaties:
- Versterk eigen regie op ontwikkeling en inzetbaarheid;
- Investeer gericht in energiebronnen en herstelmogelijkheden;
- Besteed structureel aandacht aan mentale gezondheid, fysieke belasting en werk-privébalans;
- Werk doelgroepgericht en sectoraal, met ruimte voor maatwerk.
Relatief kleine, structurele interventies maken al verschil. Laagdrempelige ontwikkelmogelijkheden, ondersteuning door leidinggevenden, en medewerkers actief betrekken bij verandering en innovatie.
De psychologische realiteit van eigenaarschap
Vanuit mijn praktijkervaring zie ik dat eigen regie zelden stukloopt op gebrek aan motivatie. Het loopt vast op veiligheid en op angst voor het onbekende. In beweging komen is spannend en vraagt lef. Mensen vallen snel terug op het vertrouwde, want de comfortzone voelt veilig en vraagt weinig energie. Dat is menselijk.
We zitten bovendien vaak vast aan de gouden ketting van zekerheid, inkomen en status. Terwijl we diep van binnen al langer voelen dat het niet meer klopt. Toch blijven we, omdat verandering onzekerheid betekent.
Eigen regie vraagt daarom niet alleen om vaardigheden, maar ook om psychologische veiligheid, energie en ondersteuning. Duurzame inzetbaarheid begint bij de medewerker, maar zonder een context die regie mogelijk maakt, blijft beweging uit. Organisaties kunnen daarin hun rol pakken door ruimte te creëren, vertrouwen te geven, autonomie te stimuleren en ontwikkeling actief te faciliteren.
Soms is een kruiwagen nodig. Iemand die helpt reflecteren, waar nodig confronteert en het eerste duwtje geeft. Wanneer medewerkers daadwerkelijk regie nemen over hun inzetbaarheid, zie je dat terug in meer werkplezier, meer energie en meer wendbaarheid op de arbeidsmarkt. Organisaties die daar bewust op sturen, zien niet alleen vitalere medewerkers, maar ook hogere betrokkenheid, betere prestaties en meer toekomstbestendigheid.
Weten aan welke knoppen je kunt draaien
Met mijn expertise in verzuimpreventie en inzetbaarheid help ik de publieke sector en zorgorganisaties met onderzoek en data-analyse om inzicht te krijgen in wat er speelt op de werkvloer. Op basis daarvan kun je gericht interventies inzetten in plaats van te gokken.
In mijn verzuim analyse doe ik dat met een korte meting onder medewerkers, gebaseerd op de mini-DIX, dezelfde systematiek als de benchmark hierboven. Die uitkomsten reken ik door naar wat verzuim en verminderde inzetbaarheid jouw organisatie kosten, in euro’s en in capaciteit. Daarna leggen we ze naast je eigen beleid en bepalen directie, management en HR samen waar de prioriteit ligt.
Dat levert geen lijst met adviezen op, maar een keuze. Want de knoppen zitten in het werk, niet in de medewerker.
Wil je hierover eens vrijblijvend sparren?
Plan kennismaking
Schrijffouten en wijzigingen in wet- en regelgeving voorbehouden. Blog geschreven in januari 2026. Laatst geactualiseerd in september 2026.
Bronnen
